Текст материала
Оксана Орачева возглавляет один из первых частных фондов в современной России — благотворительный фонд Владимира Потанина. Фонд ведет масштабные социально значимые долгосрочные проекты в области образования и культуры, у фонда много долгосрочных стипендиальных и грантовых программ для студентов, преподавателей вузов России, сотрудников музеев, в том числе Государственного Эрмитажа. Ежегодно фонд выплачивает более 400 грантов и 2000 стипендий. Фонд является членом Европейского центра фонда и учредителем и членом Форума Доноров. Генеральный директор Благотворительного фонда Владимира Потанина Оксана Орачева в интервью журналу «Филантроп» рассказала, что меняется в работе российского третьего сектора за последние годы, как построить эффективную работу НКО, а также о профессионализме и личной мотивации.
Что изменилось в работе российского третьего сектора за последние годы? В чем его особенность?
— Особенность нашего некоммерческого сектора в том, что мы выросли из этапа когда просто помогаем, и стали это делать системно и профессионально. Двадцать лет назад люди оказывались в НКО случайно. Многие уходили из сферы образования по понятным причинам — она резко утратила финансирование. Теперь же можно говорить о том, что сектор прошел определенный путь и сложилось несколько поколений, которые в нем работают. Есть те, кто вырос вместе с сектором, пройдя путь самообразования, различных тренингов и тд. Есть люди другого поколения, которые сознательно делали выбор, когда сектор уже встал на ноги и, выбирая работу в сфере благотворительности, они уже понимали, зачем туда идут. НКО — определенная часть нашей экономики, нашей жизни, и туда нужны специалисты самых разных сфер, которые выбирают эту работу по многим причинам и остаются в ней. Сектор поменялся. И поколенчески это видно.
Сейчас благотворительность в хорошем смысле слова становится модой. Мы уходим от узкого понимания помощи людям, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, к возможности сделать это своей профессией.
Сейчас можно помогать не только деньгами, но и временем или собственным примером. То, что про благотворительность стали писать и говорить — это тоже признак развития. Она перестает быть чем-то странным. Хотя необходимость объяснять мотивацию присутствует, потому что стереотипное восприятие благотворительности все равно есть. Объяснять надо, потому что человек по природе недоверчив.
— Какие основные тренды развития благотворительности еще не пришли в Россию?
— В целом, мы двигаемся в примерно в том же направлении, что и благотворительность всех развитых стран. У нас меньше развито то, что принято называть impact investment, когда интересы бизнеса соединяются с социальным эффектом. Но и это у нас сегодня есть. Возможно, не используются какие-то самые последние технологии из западного опыта, но они и не всегда необходимы к использованию. Чего не хватает? Не конкретных инструментов и механизмов, а формирования некой общности с реальной повесткой и пониманием того, что следует делать. В этом плане сектор находится в стадии становления. Меньше развиты различного рода партнерства и совместная деятельность. Но это должно возникнуть органично, сверху это насадить нельзя.
Как в России развивается культура благотворительности? Что можно оценить, как позитивное?
— Тенденция последних лет: люди все более активно участвуют в благотворительности. Пользуются популярностью различные благотворительные акции − марафоны, ярмарки, другие совместные действия.
Люди не просто тратят деньги, они реализуют при этом собственные интересы (спортивные, культурные, кулинарные) и получают удовольствие.
Мне это кажется очень позитивным. Конечно, в процентном отношении все не так хорошо, как хотелось бы: недавно опубликован новый мировой рейтинг благотворительности CAF, Россия в нем занимает 126 место. Тем не менее, вдвое больше россиян стали делать пожертвования в НКО – таких стало на 11 миллионов больше, а в процентном отношении доля благотворителей составила 18%.
— Как тогда лучше вовлекать людей в благотворительность? Есть какие-то свежие интересные примеры?
— Активно развивается все, что связано с корпоративным волонтерством, некоторое время назад даже был создан Национальный совет в этой сфере. Идея взаимопомощи и поддержки превратилась в движение и стала частью жизни очень многих людей. Эти инициативы находят массовую поддержку со стороны работодателей и становятся частью корпоративной социальной ответственности практически любой современной бизнес-компании.
Другая тенденция – отказ от иждивенческой модели взаимодействия с благополучателями в пользу партнерской. Благотворители стремятся выявить источник проблемы и воздействовать на него, а не просто помочь людям в беде. Мы видим, как в здравоохранении фандрайзинговые фонды все чаще не просто собирают деньги для конкретных больных, а пытаются изменить ситуацию на более высоком уровне: сделать так, чтобы люди своевременно получали медицинскую помощь, чтобы она была качественной (в ситуациях с обезболиванием или допуском родственников в реанимацию).
Мы перешли от стадии, когда проблемы решаются точечно, к более высокой, когда выявляются корни проблемы и ищется ее решение.
— В этом году в России впервые пройдет #ЩедрыйВторник. В чем особенность этой инициативы?
— Щедрый вторник – одна из тех инициатив, которые позволяют лишний раз обратить внимание на то, что происходит в благотворительности. Показать, как много мы можем сделать вместе − как отдельные люди, так и организации. Это возможность сделать простые и важные вещи и сказать: «Делай, как я». Здорово, что у нас появляются такие праздники, как Европейский день фондов 1 октября или День мецената, инициированный Государственным Эрмитажем (15 апреля — «День Спасибо», как называет его директор Эрмитажа Михаил Пиотровский). Щедрый вторник – следующий шаг в этом направлении.
— Почему до сих пор многие люди, в том числе бизнесмены, скрывают свое участие в благотворительности?
— Вопрос открытости, на мой взгляд, очень тесно связан с вопросом доверия. Невозможно поддерживать то, о чем ты не знаешь и чего не понимаешь. Если организация закрыта, то и доверия к ней не будет. В основе любого доверия – знание. Без открытости нельзя сформировать репутацию организации и сектора. Люди помогают фондам своим временем и знаниями, доверяют им свои деньги, которые затем тратятся на помощь нуждающимся. Закрывая информацию, мы ограничиваем возможность их вклада.
Действительно, нередко меценат не хочет рассказывать о том, что он тратит деньги (порой достаточно большие) на благотворительность. Я говорю о другой открытости, имеющей отношение к следующему, институциональному уровню развития благотворительности. Как и что делает организация, с какой целью, кто в ней работает? Это должно быть известно и понятно. Донор может оставаться анонимным, но в любом случае он должен четко формулировать, на что дает средства. Есть очень хороший пример в лице Чарльза Фини, о котором мало кто знал на протяжении почти всей его жизни, хотя всем был известен фонд Atlantic Philanthropies. Я бы резюмировала это так: человек, который жертвует, имеет право оставаться анонимным, но должно быть понятно, сколько он жертвует, как и на что именно.
— Как и когда вы сами начали заниматься благотворительностью и работать в этом секторе?
—В секторе я работаю с конца 1998 года. Первый волонтерский опыт был во время учебы в университете, когда студентами мы работали с детьми в детдомах. Затем я издавала Российский региональный бюллетень, перейдя от этого занятия к работе в стипендиальной программе Фонда Форда – там можно было соединить знания образовательного рынка с собственным интересом к регионам. Я всегда занималась регионами, а здесь можно было посмотреть, как вопрос доступа к образованию представлен на разных территориях. Не было ярких переломных моментов, приведших к работе в некоммерческом секторе, скорее, это был постепенный переход, который всегда был косвенно связан с образованием и профессиональной деятельностью в высшей школе.
— Есть ли какие-то критерии отбора управленцев именно в НКО сфере? И к чему должен быть готов человек, который идет работать в эту область?
— Человек, который приходит на работу в НКО должен понимать, что в этой сфере есть некоторые ограничения. Большинство некоммерческих организаций небольшие по численности, в них сложно продвигаться по карьерной лестнице. В НКО обычно очень небольшая текучесть кадров и, соответственно, редко освобождаются вакансии. Поэтому человек должен быть ориентирован не столько на карьерные возможности, сколько на содержательные – перспективу заниматься интересными делами, решать новые задачи. Логическим следствием этого являются критерии отбора управленцев: у человека должна быть другая мотивация – он должен понимать, зачем идет работать в некоммерческий сектор, быть готовым к ограничениям: уровень зарплат здесь ниже, чем в бизнесе, стабильности меньше (впрочем, это сейчас относится к любой отрасли экономики). В некоммерческом секторе остро нужны профессионалы, при этом найти их крайне сложно: возможностей получить специальное образование мало, и основная часть людей проходит путь самообразования. Поэтому нужны люди, готовые и умеющие учиться.
— Как вы считаете, может ли фонд вырастить хорошего управленца «с нуля«?
— Я считаю, что управлять надо эффективно, и это не зависит от того, коммерческая организация или нет. Вырастить управленца «с нуля» можно, главное – увидеть потенциал человека и дать ему возможность раскрыться. Для этого нужна система поддержки, позволяющая развивать потенциал, когда люди имеют возможность пробовать, совершать ошибки и двигаться дальше. Мы в фонде применяем это на практике, у нас есть случаи, например, когда за время работы у нас люди вырастали до директоров программ.
Как не перегореть, работая в НКО?
— Когда есть сомнения — за тобой не идут. Нужно верить в ту идею, которую ты несешь в массы. Как не перегореть? Это вещь сложная. Здесь не будет одного рецепта.
В первую очередь — надо уметь вовремя поставить барьер. Нужно разделять работу и жизнь.
Из каждого случая надо уметь извлекать урок. Для это следует подниматься над эмоциями. Конечно всем хочется помочь и всех обогреть, но лучше подумать о том, откуда взялась текущая проблема. Нужно помнить, что очень часто в стремлении помочь ты можешь предложить не то решение, которое будет оптимальным, потому что слишком увлечен.
— Какая у вас мотивация в работе? Какие основные личные цели?
— Моя работа может изменить жизнь людей в лучшую сторону – мне повезло, у меня много таких примеров. Это и мотивирует, и ограничивает. Есть желание помочь, но главное – не навредить. Здесь очень тонкая грань, нельзя полагаться на собственный опыт, надо постоянно учиться у тех, кому ты помогаешь. Держать глаза и уши открытыми, видеть, что происходит вокруг. В нашем случае, когда мы говорим про образование, культуру и развитие филантропии, особенно заметно: если человек получает поддержку в нужный момент, он становится гораздо сильнее. Как не пропустить этот момент, когда человека нужно поддержать (студент ли это, преподаватель или музейщик), и как не навязать при этом свою помощь. Наша задача – вовремя подставить плечо.
Logo
